A administração como ciência tem um pouco mais de 100 anos. E vem incansavelmente aprimorando seus métodos para identificar o porquê e o como cada organização pode fazer para ter o melhor desempenho possível.
Em grande parte desta vida centenária como ciência, ela passou por ênfase em tarefas, em divisão do trabalho, em especialização, em processo e sempre ao largo da ênfase em liderança. No PODC* (planejar, organizar, dirigir e controlar), acrônimo que explicita o que faz a administração não há menção aos líderes ou ao exercício da liderança.
Esta lacuna só vem a ser discutida de forma consistente a pouco mais de 50 anos com a escola chamada Comportamental que surge logo após os experimentos de Hawthorne sobre a influência dos fatores ambientais sobre o desempenho das organizações.
Neste experimento recheado de controvérsias, amplia-se a visão das possíveis causas para o melhor desempenho, depois que se constata que só os fatores ambientais não eram suficientes para explicar o porquê de uma determinada equipe de uma determinada empresa ter melhor desempenho que outras equipes desta mesma empresa.
Seguindo a esta ampliação da visão, vem Maslow e sua pirâmide, a teoria dos 2 fatores, a teoria da racionalidade limitada, o reconhecimento da complexidade do ser humano e de suas motivações. E todos apontam para um algo a mais para explicar o bom e o mau desempenho. E esse algo a mais é o exercício da liderança para influenciar as pessoas para o atingimento dos objetivos da organização.
Toda vez que reflito sobre isso fico abismado que tanto tempo se passou sem esse olhar. E hoje tempos depois ainda estamos engatinhando na aplicação das boas práticas da liderança. E a cada solavanco (vulgo pandemia) achamos que tudo está por descobrir e reinventamos a roda.
Voltando à vaca fria, neste espectro de discussão sobre a relação entre a diferença de desempenho das organizações e o fator liderança, muitas teorias foram criadas. Algumas sucumbiram no meio do caminho, outras mostraram grandes limitações de aplicação e algumas se mantiveram e chegaram à maturidade.
Dentre as teorias sobreviventes e que puderam amadurecer destaco as teorias situacionais da liderança. E neste leque de teorias situacionais, temos desde o relativamente recente Golemann que adiciona o conceito de inteligência emocional aos estilos de liderança, passando por Vroom-Yetton-Jago que aborda os estilos de liderança de acordo com o tempo que deve ser investido em cada decisão e o nível de participação das equipes no processo decisório, até o modelo mais old fashion de liderança contingencial de Hersey e Blanchard que diz que cada líder deve ter um estilo para cada estágio de maturidade do colaborador em realizar suas atividades. Em comum, todos estes modelos são regidos pelo mesmo mantra de que o estilo mais eficaz da liderança muda de situação a situação e que o líder bem-sucedido é aquele capaz de se adaptar a cada uma delas.
Destes 3 modelos citados, pessoalmente recomendo o de Hersey-Blanchard pela facilidade de compreensão de seus conceitos e pela rapidez na aplicação com a probabilidade de trazer resultados quase que imediatos para todos os níveis de hierarquia de uma organização.
Uma explicação da forma mais sucinta possível do modelo começa com a definição do que é maturidade e como ela é a base influenciadora do estilo de liderança a ser aplicado. E maturidade neste caso é definido grosso modo como a junção das dimensões de capacidade de fazer (conhecimento formal ou experiência) com a capacidade de querer fazer determinada tarefa. Maturidade neste conceito deve ser avaliada para cada colaborador em cada tarefa que ele for desempenhar. Não existe aqui o conceito de pessoa madura ou imatura, mas de pessoa madura para determinada tarefa.
Como são 2 dimensões para a definição de maturidade (capacidade de fazer e capacidade de querer fazer) com 2 possíveis graus (alta e baixa), pode-se ter 4 situações diferentes (por exemplo alta capacidade de fazer, baixa capacidade de querer fazer). E o colaborador será avaliado e posicionado em 1 das 4 situações. Então com esta avaliação de maturidade do colaborador, o líder deve adaptar o seu estilo.
Nos extremos de avaliação teremos um cenário em que o colaborador com baixo nível de maturidade na dimensão de capacidade de fazer e de capacidade de querer fazer vai levar o líder a ser mais diretivo e dizer exatamente o quê deve ser feito, quando e como. E no outro cenário um colaborador que é alto nível de maturidade em capacidade de fazer e em capacidade de querer fazer, deve preferencialmente ter um líder com um estilo que delegue a decisão sobre o quê fazer, quando e como. Entretanto este líder não deve prescindir de supervisionar a execução e o resultado.
Ciente desta necessidade a liderança pode usar este conhecimento de liderança situacional para tomar o tempo necessário para preparar suas equipes para que todos os seus membros atinjam a maturidade máxima na execução de suas atividades. Identificando os pontos fortes e os maximizando. Identificando os pontos fracos e os mitigando. E, assim, gradativamente levando a equipe ao desempenho máximo.
Essa sutileza em identificar se cada pessoa é madura ou não em relação a determinada tarefa é um dos passos que podem alavancar o sucesso de uma organização. Preparar seus líderes para fazer isso de forma inteligente é o outro passo.
Por fim, líderes bem-sucedidos são invariavelmente acompanhados de organizações bem-sucedidas e vice-versa. Simples assim.
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