No período clássico grego nasceram algumas das ciências e conhecimentos que impactam o Ocidente até os dias atuais. E mesmo que naquele tempo não existisse para os gregos a separação em disciplinas como conhecemos hoje, a filosofia, a matemática, a astronomia e a física entram neste rol. E, também, a estratégia.
Em determinado período do século XI a.C. e com especial ênfase durante as reformas de Clístenes em 501 a.C. se consolidou a figura do stratego como um representante das tribos, eleito anualmente e que consolidava uma função de comando militar. Formada por stratos, exército e agos, líder, o strategos em determinado momento significaria um governo militar que ia além das competências de um guerreiro. Aliando também novas habilidades para lidar com a manutenção da ordem e da vida pública.
Daí podemos inferir a origem da ligação íntima entre alguns jargões militares (atacar a concorrência, as temidas e ineficazes war-rooms e os líderes que se comportam como chefes-guerreiros tribais) e os negócios.
Deriva daí, também, a fascinação das organizações e de seus líderes por textos de estratégia militar como a Arte da Guerra de Sun-Tzu, O Príncipe de Maquiavel ou o menos incensado Da Guerra de Clausewitz. Trazendo, respectivamente em suas abordagens de estratégia a análise das variáveis que circundam a atividade da guerra e a arte da dissimulação, passando pelo exame atento das ações e dos líderes do passado para permitir premeditar as ações do futuro e finalmente chegando a uma distinção e ao mesmo tempo complementariedade entre o conhecimento teórico e o conhecimento prático do estrategista. O business is war ainda está presente nos dias de hoje.
Vale ressaltar que nenhum desses estudiosos, nem mesmo Maquiavel, tratou da estratégia e das ações derivadas de suas abordagens de uma maneira amoral, mas todas as sugestões de ação se baseiam em um cálculo de utilidade do resultado da ação. Sem qualquer outra consideração sobre os fins.
Se a etimologia da palavra já nos induz a pensar em termos militares, a Segunda Guerra Mundial faz com que a estratégia militar se aproxime do mundo dos negócios por pelo menos 2 aspectos. O primeiro foi a contingência da guerra que fez com que pensadores e líderes atuais e futuros das organizações daquele momento tivessem contato íntimo com o ambiente original dos strategos. O segundo aspecto diz respeito à retomada das atividades no pós-guerra que traz um cenário mais dinâmico e novo para as empresas. Tendo estas forçosamente que reconhecer que se antecipar e se preparar para os acontecimentos futuros é uma habilidade que passa a ser valorizada como o elemento chave para ter sucesso.
O novo cenário trouxe questionamentos e escaramuças entre as escolas de administração clássica. Se antes as organizações buscavam o ponto de eficiência e oolhar somente para dentro de seus muros, passa-se a buscar uma visão mais aberta e que demandaria novas formas de gerenciamento e de organização. Nasce a estratégia empresarial.
Usualmente se aceita que o pensamento estratégico nasceu em meados da década de 1950 a partir de um think tank conhecido e adorado até os dias de hoje: Harvard.
A disciplina de Business Policy de Harvard tinha a clara intenção de preparar os novos gestores para os novos negócios a partir de princípios como uma perspectiva mais ativa para fomentar o crescimento dos negócios, a abordagem de uma visão de longo prazo construída por uma análise deliberada e o mais racional possível do escopo de atuação da organização; complementada por uma integração entre as áreas da organização e uma definição clara dos objetivos.
Tudo isso deve parecer chover no molhado hoje, mas nós só temos essa sensação de obviedade porque estamos olhando para a frente com as lentes que nos deram o passado. E posso assegurar que pelos altos índices de mortalidade das empresas (na pesquisa Sobrevivência das Empresas 2020, o SEBRAE detectou uma mortalidade em até 5 anos no comércio de 30,2%, na indústria de transformação de 27,3%, no setor de serviços de 26,6% e de 14,3% no setor extrativista) que nem todas alcançaram este estágio e ainda estão atuando no escuro e na sorte.
Na década seguinte, Harvard definiu a estratégia como um conjunto coerente de objetivos que deveriam ser atingidos para que a organização pudesse se ajustar ao ambiente, promovendo perenidade. E a análise para a construção da estratégia deveria abranger o ambiente exterior, mostrando as ameaças e o oportunidades e também abranger o intramuro, mostrando as forças e fraquezas. Nasceu aqui o SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Depois e a partir de Harvard surgem outras abordagens e ferramentas sobre a estratégia. A escola do planejamento propõe um processo em que a análise das perspectivas interna e externa seja complementada pelo planejamento mais formal das ações que irão tornar operacional os objetivos estratégicos e o controle de seus resultados. A abordagem de mercado entra fortemente na matriz de análise do crescimento versus participação relativa no mercado, famosa matriz BCG.
E finalmente na década de 1980, o pensamento da estratégia foi reformulado e passou a ser algo a mais que somente a análise dos ambientes externo e interno e o planejamento e execução das ações derivadas. A visão global da organização foi recuperada após ser perdida para o excesso de formalização do planejamento. Acrescentou-se uma flexibilização do processo estratégico pela admissão da falibilidade de previsão e controle. Algo que era tão cartesianamente confortável (era pelo menos para mim) e matematicamente embasado quanto impreciso. E finalmente se admite um ciclo de retroalimentação em que se pode mudar o curso das ações planejadas ou mesmo a estratégia de acordo com a necessidade maior ou menor de se adaptar ao ambiente em constante mudança.
Tudo isso fez o estrategista tirar o salto alto ou pelo menos o forçou a dividir o pódio com os executores, pois estratégia sem execução é tão eficaz quanto a Muralha da China foi para impedir as invasões dos bárbaros – para não ter dúvida, os Mongóis no século XIII e os Manchus no século XVII conseguiram transpassá-la.
Em suma, sua organização para alcançar Transformação e Excelência tem que pensar estratégia além do planejamento.
**Busto de Clístenes por Anna Christoforidis, 2004
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