Depois de saber da etimologia da palavra estratégia e passar pelos movimentos mais importantes que a trouxeram da arena militar para a arena empresarial fica menos difícil pensar em um plano estratégico consistente. Notem que não foi dito mais fácil, mas menos difícil.
No vasto menu de modelos e ferramentas para a construção de um planejamento estratégico e seguindo minha afirmação empírica que o importante não é o modelo ou a ferramenta, mas a sua aplicação racional baseada em reflexão profunda. Vale a pena ressaltar que a força de qualquer modelo é paradoxalmente, também a sua fraqueza.
Modelos tentam simplificar a realidade para que possamos dentro das nossas capacidades limitadas (nossas pessoalmente e de nossas organizações) dar foco no objetivo maior e dispensar os menores. Gasta-se com isso menos tempo e menos energia para propor algo e é garantido que não ficaremos presos no “penso logo desisto” ou o paradoxo de Zenão de Eleia na versão de negócios.
Do mesmo modo esta simplificação que tanto nos agrada como seres de inércia, é a maior fraqueza, porque o modelo reproduz a realidade somente dentro de condições de contorno limitadas. Não é a realidade.
Neste menu de modelos, a análise SWOT abordada na parte 1 destes escritos continua sendo possivelmente a ferramenta mais utilizada para planejamento estratégico pois abrange o ambiente externo e interno das organizações. Levando a uma reflexão rápida sobre o que se apresenta de vantagem e desvantagem para que posteriormente e com o nível correto de reflexão possa-se lançar o planejamento estratégico concretamente.
No mesmo menu e atrevo-me a dizer que partindo do ponto inicial de Harvard – vemos mais longe por que estamos sobre os ombros de gigantes – a estratégia empresarial teve 2 abordagens interessantes, muito faladas, mas pouco compreendidas.
A primeira é a estratégia vista como os 5 Ps de Mintzberg (mantemos os 5 Ps em um misto de pensamento colonial e força do acrônimo, haja visto o último P não funcionar em português). Temos então, a estratégia como Plano deliberado. A sua oposição da estratégia como um Padrão de ação que é criado a partir de ações menores e incrementais, mas ao acaso. A estratégia como uma Perspectiva que se baseia em uma visão de como a organização quer se situar no futuro. Continuamos com a estratégia como Posição competitiva da organização em relação ao cliente com a introdução de novos produtos/serviços, e consequentemente em relação aos competidores. E finalmente a estratégia como Ploy (ou artimanha que não começa com P) para nós onde as ações de dissimulações da empresa são as mais importantes para a estratégia desta.
A segunda abordagem interessante é o leque de estratégias macro de Porter e suas 5 forças. Essa é possivelmente mais conhecida que os Ps de Mintzberg e também possivelmente a mais mal aplicada quando falamos de estratégia empresarial, em virtude de alguns enganos que facilitam a vida de quem vende, mas não a de quem compra.
O primeiro engano é pensar nas 5 Forças de Porter olhando exclusivamente para 1 organização. Toda a análise de Porter exige que se estabeleça o espaço de competição onde está a organização antes de estabelecer qual a estratégia macro que pode ser escolhida para seu planejamento estratégico.
Este espaço de competição pode ser por exemplo todo um segmento industrial como o automotivo, se você produz automóveis. Ou somente as lojas de cosmético do centro urbano de sua cidade, se você tem uma empresa de cosméticos.
O segundo engano é pensar somente nas 5 Forças (Ameaça de Entrantes, Poder de Barganha dos Clientes, Poder de Barganha dos Fornecedores, Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos e Rivalidade dos Concorrentes) e não analisar detalhadamente cada uma das 37 variáveis que compõe o conjunto. Sendo a análise destas 37 variáveis o verdadeiro núcleo duro para trazer as opções de estratégia macro que sua organização vai escolher. Depois de reflexão profunda do que é mais importante naquele momento.
E o terceiro engano é achar que este plano macro de estratégia encerra a construção do planejamento estratégico.
De forma prática, vamos tomar o Poder de barganha do Cliente que abrange um leque de 10 variáveis: Número de Clientes, Volume de Compras, Impacto no Orçamento, Padronização, Custo da Mudança, Lucro do Cliente Intermediário, Capacidade de Integração Reversa (esta precisa de um exemplo para melhor compreensão – imagine que você possa comprar seus ingredientes direto do mercado e assar seu próprio churrasco passando por cima das churrascarias – é sobre essa capacidade que se fala), Informações Sobre o Produto/Serviço e Influência Sobre o Cliente Final. A análise vai confrontar sua organização e seus competidores no seu espaço de competição. Vai analisar cada força em suas variáveis em termos dela ser maior ou menor e a partir daí confrontar com o aumento ou diminuição da pressão dos competidores sobre a organização.
Se continuamos com a Força de Barganha dos Clientes e imaginamos que a variável Número de Clientes é maior para sua organização - muitos clientes em sua base. Chegaremos obviamente a um resultado de análise que dirá que isso reduz a pressão dos competidores sobre você. Eles não serão capazes de tomar toda esta base de clientes da noite para o dia.
Então, depois da análise de cada uma das 37 variáveis no espaço de competição em que está sua organização e seus competidores, poderemos estabelecer o resultado de que a sua organização está dentro de um espaço competitivo de alta, média ou baixa pressão.
E, somente a partir deste resultado, o processo de construção do plano macro de estratégia começa a se delinear com a escolha de uma das 3 perspectivas de atuação: a própria organização, o produto/serviço e o cliente.
Se o foco do plano estratégico for a perspectiva da própria organização, podemos traçar um plano macro de estratégia baseado na redução dos custos para produzir o produto/serviço. Se o enfoque for o produto/serviço pode-se buscar uma estratégia macro que vá diferenciá-lo a ponto de um produto/serviço diferente para cada cliente com consequente aumento de preço ou padronizá-lo e reduzir seu custo de produção.
E esse plano macro induz a mudanças profundas nos aspectos de gestão da organização. De novo com um exemplo de nosso cotidiano, podemos imaginar que mais padronização em uma rede de fast-food faz com que seus colaboradores da cozinha possam ser substituídos mais rapidamente e existirá uma alta probabilidade de que a área de recursos humanos tenha menos importância que uma área de finanças ou de produção nessa rede. Ao contrário de um bistrô onde os colaboradores da cozinha são raros e praticamente assinam a marca, a área de recursos humanos poderá ter mais importância.
Notem que o processo que começa na análise do espaço de competição via as 5 forças e suas 37 variáveis mostra se a organização sofre alta, média ou baixa pressão dos competidores. Adicionando a isso a escolha de uma das pelas 3 perspectivas, chega-se a um plano macro que terá implicações na gestão.
Isto tudo imerso no caldo cultural de sua organização pode levar a 3 resultados possíveis. Um descrédito do planejamento estratégico que não funciona. Pode levar a um desastre pela execução de um plano estratégico incompleto ou inadequado. Ou, o que todos queremos, pode levar a perenizar a empresa criando valor para ela, para o cliente, para a sociedade.
Concluo dizendo que se um resultado hipotético de um planejamento estratégico tem somente 33% de probabilidade de dar certo (perdoem os puristas estatísticos, é só uma figura de linguagem), o melhor a fazer é contribuir para que estes 33% sejam seus, via a participação dos seus experts internos, o suporte dos experts externos e sua disposição para uma reflexão profunda. Se o objetivo for a perenidade, não serão os modelos, as ferramentas e um somente um plano, a chave do sucesso.
* https://br.depositphotos.com/stock-photos/food-and-drink.html - Homem de negócios caminhando para desafiar um labirinto sem fim, imagem conceitual que representa a estratégia de negócios, encontro problema complexo e encontrar solução - br.depositphotos.com
** By Pellegrino Tibaldi - http://web.madritel.es/personales2/jcdc/presocraticos/pinac06_zenon.htm, Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=8665907
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