Todas as organizações, desde o boteco da esquina até a multinacional enome sabe quais as variáveis (indicadores) que devem ser acompanhados para saber se ela está indo bem ou não. E isso independe do nível de formalização destes indicadores ou do tamanho da organização.
É uma necessidade para nascer, crescer e se manter durável. E me atrevo a dizer que todos têm que “medir para agir”.
Nestes anos de administração como ciência surgiram vários modelos teóricos e práticos para que uma organização pudesse medir para agir.
E de forma breve vou discorrer sobre 2 mais conhecidos e importantes. Começando por um old school mas que é influência viva para os outros modelos, chamado "Administração Por Objetivos" (mesmo que você fique surpreso e ache que sempre a administração deve ser por objetivos, esse é o nome do modelo) e que foi proposto por Peter Drucker lá pelos anos 50.
Este modelo grosso modo propõe que os objetivos sejam definidos via a comunicação entre líderes e liderados. Neste modelo se estabelecem as metas da organização, as metas de cada pessoa e se demanda que o progresso das ações ligadas a estas metas seja controlado. Ao fim compara-se o resultado com as metas e se propõe recompensar o bom desempenho.
Como não tem almoço grátis neste mundo, um dos fatores críticos para o bom funcionamento da "Administração Por Objetivos" é que os líderes tenham uma visão profunda e sistêmica da organização para evitar as armadilhas de definir metas pouco realistas, de curto prazo ou a pior delas que é fazer com que as metas sejam atingidas à qualquer custo e assim se corra o risco de quantidade em prejuízo da qualidade.
Na década de 70 surge outro modelo na Intel com o Groove e depois desdobrado para o Google, chamado OKR – Objectives and Key Results - esse é um dos modelos mais atuais e queridinhos depois que John Doerr publicou "Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs" em 2017.
A proposta é que a organização discuta os seus objetivos. Associe a cada objetivo uns 3 a 5 indicadores e depois defina as iniciativas (plano de ação) para que os indicadores caminhem para o lugar correto e os objetivos sejam alcançados. É uma forma interessante para os objetivos de nível organizacional, mas que deve ser evitada para definir indicadores individuais porque cria uma cascata de informações que se torna incontrolável e desvia o foco da organização de fazer o que deve ser feito e fique presa nos OKRs – que são meios e não fins.
Hoshin-Kanri, KPIs e Balanced Scorecard são outros modelos conhecidos e juntos com os 2 apresentados anteriormente têm pelo menos 2 características em comum.
A primeira delas é abrir espaço no rol de preocupações das organizações e estruturar de forma racional o medir, o comparar e o dar visibilidade ao desempenho. E mesmo que o Drucker não tenha dito “o que pode ser medido, pode ser gerenciado” (ele realmente não disse isso, mas disse algo como “A menos que determinemos o que deve ser medido e qual será o padrão de medição em uma área, a área em si não será vista.”), não existe dúvida da cor de ouro deste dito.
A segunda característica é menos óbvia e diz respeito ao plano estratégico. Mesmo que se tente vender que estes modelos sejam modelos de determinação de uma estratégia, a verdade é que eles precisam de um plano estratégico prévio.
Essa confusão entre ser o modelo de construção da estratégia e ser o modelo de administração que precisa de uma estratégia, é derivada da barreira mais fina que um cabelo de sapo (tão fino que alguém jamais viu, nem com microscópio de tunelamento eletrônico, enfim, ditos de minha terra) entre fins e meios.
E agora, qual escolher?
Essa não é a pergunta que você e sua organização devem fazer. Simplesmente porque ela não foi, não é e jamais será (a não ser para alguém que queira vender uma ferramenta infalível) a mais importante.
A pergunta central que você e sua organização deve fazer é se existe um conhecimento sistêmico da razão de ser (vulgo missão) da sua organização. E que ele esteja disponível para todos e especialmente para seus líderes. Se esse conhecimento existe, você e sua organização serão capazes de transformação e excelência. E com o auxílio de experts internos ou externos, pensarem juntos em um plano estratégico e escolherem depois o modelo que vai se adequar ao cenário de sua organização. E só assim, aumentar a probabilidade de fazê-la ser saudável, durável e rentável.
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